中央部门带头过紧日子，是贯彻落实习近平总书记重要指示精神的重要举措，这不仅是现阶段的要求，也是将来要长期坚持的一项重要工作。在我国经济由高速增长阶段转入高质量发展阶段，经济发展方式从规模速度型向质量效益型转变的背景下，中央企业该如何响应过紧日子号召，实现提质降本增效？笔者认为，要聚焦赋能、增效两条主线，引导更多资源服务企业和社会发展，发挥中央企业作为国民经济“压舱石”和“稳定器”的作用，以实际行动打响成本管控攻坚战。
精心谋划，注重源头管控
在企业的供应链成本管理中，普遍存在业务协同和资源共享的渠道不畅通、业财融合双向促进作用未有效发挥、业务财务成本管理标准不统一等问题。涉及此类问题的企业应牢固树立过紧日子思想，坚持问题导向，以供应链成本模型项目研究为突破口，大力实施成本精益管理。
首先，坚持勤俭办企业，锤炼形成精益成本管理文化。明确提质增效和过紧日子重点工作任务，层层宣传、逐级动员，把过紧日子的思想和“节约就是增效，浪费就是损耗”的理念，以不同方式方法向职工讲深讲透，营造“人人都是成本控制员”的氛围。
其次，打出制度“组合拳”，形成长效管控机制。出台成本规范管理系列文件、成本及税务管理办法、成本精益管理体系建设工作方案，动态修订业务成本词典、成本定额和成本管控策略，明确提出实施最优成本策略，突出效能，强化全生命周期成本管理。
再其次，注重业务源头管控，创新成本精益管理体系。全面梳理供应链业务特点和规律，聚焦赋能、增效两条主线，探索实践“业务+财务”双向联动机制，创新应用“差异化优化业务运营+标准化应用成本定额”模式，将精益管理运用到供应链全链条，推动“成本支出严格准入―资源投入精准配置―运营过程统筹管控―绩效考核闭环评价”成本闭环管理，以最小资源投入创造更多更大价值，创新形成供应链成本精益管理体系。
最后，严格执行成本准入“三查”，杜绝跑冒滴漏。一查项目入库。落实项目分级管控要求，常态化开展管理创新、信息化、软课题等成本项目评审论证，严把项目入库关。二查投入产出匹配性。成本专业管理部门落实各类成本管控指标、重点投向、负面清单、预期效益目标，建立投入产出机制，确保成本与价值创造相适应。三查规模效益适应性。相关部门统筹国家政策、外部监管、内部经营，做好资源配置和监控预警，确保成本规模与经营效益相匹配。在严格成本审查的同时，还对各类成本项目进行分级管理，按照“必须解决、优先安排、合理安排、严格控制、禁止安排”五类管控层级，在总成本规模内依次对成本项目进行优选。
精打细算，精准配置资源
建立以“战略目标为导向、业务计划为主线、预算报告为工具、绩效考核为保证”的四位一体预算管控体系，实行“算清发展、算准需求、算好效益、算明奖惩”的预算全方位闭环管理，有利于将钱花在刀刃上，推动成本从“花了算”向“算着花”转变。
对于业务专项成本，要坚持以收定支，综合运用作业成本和定额成本管理，成本总额实施目标成本管理，成本分项以成本定额为基础，将成本预算与业务量、发展指标、效益挂钩，形成以管过程为主的“管规范、管标准”模式、以管结果为主的“管指标、管效益”模式。
同时，从严控制办公、差旅、会议、业务招待、出国等五项费用，总额和人均额均不能超过预算标准，号召全体职工自觉树立勤俭节约的意识，以实际行动推动节流增效。
精准创新，促进赋能增效
如何将钱花在刀刃上，花出效益？笔者认为，要围绕赋能、增效两个方向，以成本投入产出最优为目标，从业务源头拧紧降本增效“控制阀”，优化业务模式，走出一条“以业务规范高效促进成本精益管理、以成本效能评价推动业务优化增效”的提质降本增效之路。
以中国南方电网有限责任公司为例，该公司在采购需求上实施整合“四步法”，对同类采购项目精简计划、合并需求、整合项目、复用评审专家，在提高采购规模、提升议价能力的同时，减少了采购批次，压降了专家差旅等费用，大幅度降低了招标采购成本。在采购策略上实施采购集约管理，稳步推进规范采购管理、加大网省采购集中度、取消三四级单位采购管理权限等措施，提升了全网采购的效益和效率，有效降低了采购成本。在采购实施上实行“班车制”，依据采购需求和项目特点，合理选择框架、批次，科学安排采购批次数量、时间，高效统筹同类项目到同一批次采购，采用全流程电子化采购服务模式、结构化计算机辅助评标、智能评标场景应用，有效降低了专家的报酬、差旅等费用。2019―2021年，该公司采购服务业务累计节约成本34.38亿元，物资采购集中度提升至81%，采购项目数量压减70%，评审专家人次下降55%，采购成功率提升15.28%。
精益求精，科学考核评价
绩效考核对于降本增效具有“指挥棒”作用。其中，强化成本执行过程管控，有利于全面评价投入产出效益，刚性兑现业绩考核目标。而实行分类考核和差异化考核，有利于提高考核精准度。
如何强化成本执行过程管控？例如，南方电网物资有限公司(以下简称南网物资)创新应用“1+1+1+ 1+3”工具箱，即依托一本词典(成本词典)、一套定额(成本定额)、一张表格(运营管控指标监测表)、一个平台(战略运行管控平台)、三项制度(计划预算管理规定、成本税务管理办法、绩效考核管理办法)，实现考核数据直采直送，考核过程监测预警，考核结果定期发布。
在分类考核和差异化考核方面，建议采取“一企一策”“一部一策”，差异化设置有针对性的考核指标和任务，提高考核精准度；同时，建立“双向考核、上下挂钩”考核联动机制，引导各成本单元、业务板块、经营实体发挥战略协同效应。比如，企业可依据组织架构、经营策略、成本属性等实际，从几个层面进行考核。一是将本部及下属单位作为利润中心，在评价考核方面突出成本总量控制和成本效能提升，对超额完成业绩目标的利润中心予以资源倾斜和考核加分，引导各级利润中心同向协同发力。二是将内设部门作为成本单元，在评价考核方面突出成本总量控制和成本结构优化，通过对比分析年度成本实际数据与预算目标、成本定额、历史数据差异，加强考核与分配联动，形成部门与企业的命运共同体。三是将各业务板块作为价值创造中心，在评价考核方面突出投入产出效益、价值创造和核心竞争力提升，重点考核投入产出率、万元采购单位成本等指标，对成本效能好的业务线条予以资源倾斜。
南网物资通过实施成本精益管理，降本增效效果显着。自2019年以来，该公司办公、差旅、会议、业务招待、出国五项费用总额年均下降28.45%，人均五项费用总额年均下降18.59%；2019―2021年，成本均衡性提升了18个百分点，成本投入产出率提升了14个百分点，劳动生产率提升了17个百分点。